El proceso de venta de un gimnasio: de la primera visita al alta

Un sábado por la mañana, una pareja entra a ver un centro. La comercial los recibe con energía, les enseña la sala de peso libre, la de ciclo, los vestuarios y la zona de entrenamiento funcional, les cuenta que el centro tiene una comunidad estupenda y, al llegar a la mesa, les da el precio y dos opciones de cuota. Ellos asienten, miran un momento el papel y dicen que lo van a pensar. Ella les da una tarjeta y les desea un buen fin de semana. Se van. El lunes nadie recuerda sus nombres, nadie ha anotado qué buscaban y nadie piensa en volver a llamarles.

La visita fue agradable y, por lo que se ve, correcta. Y sin embargo hay algo que nadie sabe: qué había venido a buscar aquella pareja. Si quería perder peso, si venía de un centro que no le gustó, si uno de los dos tenía una lesión, si el problema eran los horarios. Se habló mucho del centro y casi nada de ellos. Cuando el lunes se hace balance y se comprueba que de las visitas del fin de semana se apuntó una parte pequeña, la conclusión habitual es que la gente compara mucho, que está difícil o que hace falta más captación.

Pocas veces se mira el camino que recorre una persona desde que se interesa hasta que firma, y menos aún se pregunta en qué tramo se queda. ¿Qué pasa exactamente entre el primer contacto y el alta, quién lo hace y qué se anota cuando alguien se va sin apuntarse?

Las etapas por las que pasa un contacto

Aunque cada centro lo viva a su manera, el recorrido de quien acaba apuntándose suele tener seis tramos: el contacto, la primera conversación, la visita, la propuesta, la decisión y el seguimiento. No son pasos de un guion que haya que recitar. Son momentos en los que la persona hace una pregunta, aunque no la diga en voz alta, y el centro responde bien, mal o no responde. Un centro con proceso es, sobre todo, un centro que sabe en qué tramo está cada persona y qué se espera de él en ese momento.

El contacto y la primera conversación

El contacto puede ser una llamada, un mensaje, un formulario web, una visita sin avisar o una recomendación de un socio. Lo que importa es lo que ocurre en los minutos siguientes. Quien pregunta por el precio suele estar preguntando otra cosa: si ese sitio es para alguien como él, si va a sentirse cómodo, si merece el esfuerzo de ir a verlo. Contestar solo con la cuota cierra la conversación antes de abrirla. Funciona mejor una respuesta corta y una pregunta: qué le gustaría conseguir, desde cuándo lo piensa, qué ha probado antes. Con eso se averigua el motivo real por el que esa persona ha escrito.

La primera conversación tiene una función sencilla y casi siempre desaprovechada: dejar de ser un desconocido que pide información para ser una persona con nombre, con una historia y con una cita concertada. Un contacto sin cita es una intención. Un contacto con día y hora es una visita, y las visitas se atienden, se preparan y se recuerdan.

Hay otro detalle que el equipo ve poco desde dentro: la rapidez y la coherencia de la respuesta. Quien escribe a tres centros a la vez puede quedarse con el que le contesta antes y con más cuidado, no necesariamente con el mejor. Si el mensaje del domingo se contesta el miércoles, o si según quién lo lea se responde de una forma o de otra, la persona percibe un centro desordenado antes de haber pisado la puerta. Conviene que esté claro quién atiende cada canal, en cuánto tiempo se responde y qué se pregunta siempre en esa primera respuesta.

La visita y la propuesta

La visita es el momento en que más se habla y menos se escucha. Es comprensible: el centro quiere enseñar lo que tiene, y lo que tiene es bastante. Pero quien visita no está evaluando una lista de instalaciones, está imaginándose a sí mismo dentro. Si el recorrido empieza por preguntarle qué haría en esa sala, a qué horas vendría y qué le ha frenado hasta ahora, la visita se convierte en una conversación sobre él y no sobre el centro. Se enseña menos y se enseña mejor, porque se enseña lo que le importa.

La propuesta llega después, y llega bien si lo anterior se hizo. Una propuesta que recoge lo que la persona contó, con sus palabras, parece hecha para ella. Una propuesta que repite la tarifa general parece una lectura de precios. Aquí también conviene tener claro qué se puede decir y qué no sobre condiciones, permanencia, cobros y derecho de desistimiento: el mapa general se conoce, pero la redacción de los contratos y lo que deben recoger corresponde a un abogado o a un asesor especializado, y conviene confirmarlo con ellos antes de que el equipo lo explique de memoria.

Las dudas que aparecen en la propuesta tampoco son un obstáculo que sortear. Cuando alguien dice que es caro, que no sabe si tendrá tiempo o que quiere ver otros sitios, está contando algo sobre su situación. Responder con un argumento suele cerrar la conversación; responder con una pregunta, qué le preocupa exactamente o qué tendría que cumplirse para que le encajase, la mantiene abierta y da al equipo información que puede usar en el seguimiento. Escuchar la objeción es la parte de la venta que más se parece a lo que ya hace un buen entrenador cuando evalúa a alguien nuevo.

Dónde se pierde la gente

Si se pregunta a un equipo en qué momento se pierde la gente, la respuesta más común es que en el precio. Es una respuesta cómoda porque no depende de nadie. Pero cuando se reconstruyen casos concretos, lo que aparece con más frecuencia es otra cosa: contactos que nadie contestó a tiempo, visitas en las que no se llegó a saber qué buscaba la persona, propuestas que no respondían a lo contado y decisiones aplazadas que nadie retomó. El precio pesa, pero con frecuencia es el motivo que se dice, no el que decidió.

Mirar el proceso por tramos tiene una ventaja práctica: obliga a localizar el problema antes de ponerle remedio. Un centro que pierde a la gente en el primer contacto necesita organizar la respuesta; uno que la pierde en la visita necesita cambiar lo que se pregunta y se enseña; uno que la pierde después necesita un seguimiento. Tomar la misma medida para los tres, como formar en técnicas de cierre o bajar la cuota de entrada, suele equivocar el tramo y gastar esfuerzo donde no hacía falta.

La decisión y el «ya os diré algo»

Muchas personas no deciden en la mesa. La persona vuelve a casa, lo comenta con alguien, lo compara con otro centro y lo deja descansar. Eso no es un rechazo, es un tiempo de decisión, y lo que ocurre durante ese tiempo es lo que el centro puede influir. Un seguimiento razonable es una llamada o un mensaje pocos días después, que no insiste ni presiona, que recuerda algo de lo que la persona contó y que pregunta si le ha quedado alguna duda. Funciona porque demuestra que se la escuchó. No funciona cuando es un mensaje genérico que podría haber recibido cualquiera.

Muchos centros pierden aquí a una parte de sus visitas sin darse cuenta, por una razón humana: llamar a alguien que ha dicho que lo pensaría incomoda. Se teme molestar, se teme oír un no y se deja para mañana. Mañana hay que atender a quien acaba de entrar. Por eso el seguimiento no puede depender de la voluntad de cada día; necesita un momento fijo, una persona encargada y una lista que diga a quién toca.

Del talento de uno al proceso del equipo

En muchos centros hay alguien que vende bien. Suele ser una persona cercana, curiosa, que pregunta sin parecer que interroga y que se acuerda de lo que le contaron. Mientras esa persona esté y tenga turno, las altas fluyen. El problema es que esa habilidad vive en su cabeza. Cuando se va, se pone enferma o simplemente cambia de turno, el centro descubre que nunca supo qué hacía distinto. Lo que hacía distinto en buena parte se puede describir: qué preguntaba primero, cuánto tardaba en enseñar la sala, cómo cerraba la conversación, cuándo llamaba de nuevo. Descrito, se puede compartir. Compartido, se puede practicar. Practicado, deja de ser un don y pasa a ser una manera de trabajar del centro.

Esto no pide que todos vendan igual ni que se recite un guion. Pide que el equipo coincida en lo esencial: qué se pregunta siempre, qué se enseña según lo que la persona cuenta, qué se propone, cuándo y quién hace el seguimiento. Dentro de eso, cada uno pone su estilo. Es la misma lógica por la que un equipo de entrenadores comparte una manera de evaluar a un socio nuevo y aun así cada uno entrena a su modo.

Anotar para poder aprender

Nada de lo anterior mejora si no queda registro. Anotar qué buscaba cada persona, en qué tramo se quedó y qué se le dijo no es burocracia: es la única forma de que la intuición de un martes se convierta en información el lunes siguiente. Basta con un sistema sencillo, sea el programa de gestión o una hoja compartida, siempre que lo use todo el equipo y lo mire alguien con una pregunta clara. Pasadas unas semanas, el registro empieza a decir cosas que ninguna opinión dice: que se pierde más gente entre el contacto y la cita que entre la visita y el alta, o que las propuestas se quedan sin respuesta cuando nadie las retoma. Es una lectura tuya del centro, hecha con tus datos, y suele servir más que cualquier referencia general.

Conviene tener en cuenta que lo que se anota son datos personales, y su tratamiento tiene reglas propias, sobre consentimiento, finalidad y plazos. Cómo cumplirlas en tu caso es una consulta para tu asesor en protección de datos o para quien lleve la gestión legal del centro.

Queda algo que conviene decir con claridad: no todo el que visita debe apuntarse. Hay personas a las que el centro no puede dar lo que buscan, y decírselo a tiempo es una forma de respeto que, además, evita una baja a los pocos meses. Un proceso bien hecho no busca cerrar todas las visitas, busca que quien se apunte sepa lo que va a encontrar y que quien no lo haga se lleve una buena impresión. Esa diferencia se nota después, en las bajas y en lo que cuentan los socios a quienes conocen.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las etapas del proceso de venta de un gimnasio?

Suelen ser seis: contacto, primera conversación, visita, propuesta, decisión y seguimiento. No hace falta recitarlas como un guion; sirven para saber en qué tramo está cada persona y qué se espera del equipo en ese momento.

¿Por qué la gente visita un gimnasio y no se apunta?

Con frecuencia no es por el precio, sino porque durante la visita no sintió que ese sitio fuese para ella, o porque tras la visita nadie retomó el contacto. Muchas personas deciden unos días después, en casa, y el centro puede influir en ese tiempo con un seguimiento cuidadoso.

¿Cómo se hace un buen seguimiento a quien dice que lo va a pensar?

Con una llamada o un mensaje pocos días después, que recuerde algo de lo que la persona contó y pregunte si le ha quedado alguna duda, sin presionar. Es más fácil de cumplir si tiene un momento fijo en la semana y una persona encargada.

¿Hace falta un comercial para vender en un gimnasio?

No necesariamente. Lo que hace falta es que quien atiende sepa escuchar y que el equipo comparta una manera de trabajar. En muchos centros pequeños vende recepción o dirección, y funciona si el proceso está claro y se anota lo que ocurre con cada contacto.

¿Cómo se sabe en qué momento se pierde la gente?

Registrando en qué tramo se queda cada contacto y revisando ese registro con regularidad. Al cabo de unas semanas se ve si el hueco está en el primer contacto, en la visita o en el seguimiento, en lugar de quedarse con una impresión.

De dónde sale esto

1. Kotler P, Keller KL. Marketing Management (varias ediciones).
2. Lencioni P. The Five Dysfunctions of a Team, 2002.
3. Health & Fitness Association (antes IHRSA). Informes globales sobre el sector del fitness.
4. EuropeActive y Deloitte. European Health & Fitness Market Report (edición anual).
5. Real Decreto Legislativo 1/2007, texto refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios. Referencia general; conviene consultar la versión vigente.