Dirigir un centro deportivo por primera vez: los primeros tres meses

El primer lunes de una directora en un centro que no conoce empieza pronto. La recibe el encargado de sala con las llaves y un café y, antes de que se quite la chaqueta, ya le han contado tres problemas, dos agravios antiguos y la lista de cosas que el director anterior hizo mal. En el despacho hay una pila de papeles, un programa de gestión que todavía no sabe abrir y una agenda que se va llenando sola de reuniones. Por la tarde tiene un cuaderno con veinte ideas de cambio. Ninguna es mala. Ninguna es todavía suya, porque aún no sabe qué hay debajo de lo que ve.

Es un momento delicado precisamente porque quien llega trae experiencia, y la experiencia empuja a actuar. Pero el centro no es un papel en blanco. Tiene un equipo que lleva años ahí, socios con costumbres, horarios que funcionan por razones que no están escritas y arreglos informales que sostienen medio servicio. Mientras tú aprendes, el equipo te está leyendo a ti. Cada decisión de la primera semana se interpreta como una declaración sobre cómo vas a dirigir.

La pregunta no es qué hay que arreglar, sino qué conviene hacer, y qué conviene no hacer todavía, cuando acabas de llegar a dirigir un centro.

Antes de cambiar nada, entender lo que ya funciona

Un centro que lleva años abierto sigue abierto por algo. Puede que lo haga mal en muchos aspectos, pero hay cosas que sostiene bien, y no siempre son las que se ven desde fuera. El primer trabajo de quien llega es distinguir lo que funciona por diseño de lo que funciona por costumbre, y lo que no funciona de lo que simplemente no se parece a cómo lo hacías en tu anterior sitio.

Escuchar antes de preguntar

Hay una diferencia entre escuchar y recoger información. Recoger información es llegar con un cuestionario mental y tachar casillas. Escuchar es dejar que la otra persona cuente lo que le parece importante, aunque no sea lo que tú ibas a preguntar. Las primeras conversaciones con cada persona del equipo funcionan mejor sin guion cerrado: cómo llegó al centro, qué le gusta de su trabajo, qué cambiaría si pudiera, qué le preocupa de la llegada de un nuevo director. Lo más valioso suele salir hacia la mitad, cuando la persona deja de contestar lo que cree que quieres oír.

Conviene hacerlo a solas y no en una reunión general, donde habla quien más se atreve y el resto asiente. Y conviene apuntar después lo que se ha oído, sin juzgarlo todavía. Al cabo de unas semanas, esas notas muestran patrones que ninguna conversación aislada deja ver: la misma queja contada por personas distintas, el mismo nombre citado como referencia, el mismo tema que nadie quiere tocar.

También cuenta lo que no se dice. Si todas las personas evitan hablar de un compañero, de un proveedor o de una decisión del pasado, ese silencio es información. No hace falta forzarlo en la primera conversación. Basta con anotarlo y volver a ello cuando haya más confianza, porque los temas que el equipo esquiva suelen ser los que más condicionan cómo se trabaja en el centro.

Mirar el centro como lo mira un socio

Hay información que no sale de ninguna reunión y se consigue pasando tiempo en el centro sin hacer nada en particular. Entrar por la puerta como entra un socio. Esperar en recepción en hora punta. Entrenar o, al menos, recorrer la sala un martes por la tarde y un sábado por la mañana. Observar quién saluda a quién, dónde se forman las colas, qué máquinas se evitan, cómo se resuelve una duda sencilla y cuánto tarda alguien en atender a una persona que parece perdida.

Esa mirada tiene una ventaja que dura poco: la del recién llegado, que todavía ve lo que el resto ha dejado de ver por costumbre. A los pocos meses ya te habrás acostumbrado a la fuente que gotea y al cartel torcido. Anotar desde el principio lo que te llama la atención, sin intentar arreglarlo, es una forma barata de conservar esa mirada.

Conviene, además, mirar el centro en los días malos: una avería, una baja inesperada en la plantilla, una hora punta con la sala llena. Es entonces cuando se ve quién toma la iniciativa, qué se resuelve sin preguntar a nadie y qué se queda esperando a que alguien decida. Un centro se conoce a menudo menos por cómo funciona un día tranquilo que por cómo reacciona cuando algo se tuerce.

Conocer las cifras sin ahogarse en ellas

Las cifras del propio centro son el mapa que separa la impresión de lo que ocurre: altas, bajas, asistencia, ocupación de las clases, evolución de las cuotas, ingresos por línea de servicio, horas de equipo. No hace falta dominarlas todas en la primera semana, pero sí saber dónde están, quién las prepara, con qué criterio y cuánto se fía el equipo de ellas. Hay centros donde los números existen y casi nadie los mira, y otros donde cada persona maneja los suyos y no coinciden.

Lo útil es empezar por pocas preguntas: qué ha pasado en el último año con los socios, dónde se ganan y se pierden, qué parte del trabajo se concentra en qué horas. Y separar siempre lo que dicen los datos de lo que se supone. Si la ocupación de una clase parece baja, quizá lo sea o quizá se contabilice mal. Preguntar de dónde sale cada cifra antes de decidir con ella es, a menudo, lo que más información da sobre cómo funciona el centro.

Ganar credibilidad y elegir qué tocar

Cuando ya hay una primera idea de cómo funciona el centro, empieza la parte más humana: conseguir que el equipo te siga y decidir qué se toca primero. Las dos cosas están más conectadas de lo que parece, porque lo que eliges cambiar y cómo lo haces es lo que el equipo usa para decidir si puede fiarse de ti.

La credibilidad se gana con quienes llevan más tiempo

En muchos centros hay personas con mucha antigüedad que, sin tener un cargo, orientan lo que piensa el resto: la entrenadora que lleva años, el técnico de mantenimiento que sabe dónde está cada cosa, la recepcionista a quien los socios cuentan sus problemas. No hace falta que te quieran desde el primer día, pero conviene que sientan que sabes lo que no sabes. Pedirles opinión de verdad, no de cortesía, y hacer algo con lo que dicen, suele ser la forma más rápida de pasar de ser el nuevo a ser alguien con quien se puede trabajar.

El recelo del equipo es comprensible y rara vez es personal. Una persona nueva al frente cambia las reglas, aunque no pretenda hacerlo, y quienes llevan tiempo ya han visto pasar otras direcciones con grandes planes que se quedaron a medias. Lo que suele ayudar a rebajar ese recelo no es un discurso, sino la coherencia: decir lo que vas a hacer, hacerlo, y reconocer sin dramatismo cuando algo no sale. Una promesa pequeña cumplida suele pesar más que un plan ambicioso anunciado.

Hay otro gesto que ayuda y cuesta poco: reconocer en voz alta lo que el centro hace bien y que existía antes de ti. Quien llega y solo señala carencias pone a la defensiva a quienes construyeron lo que hay. Decir con claridad qué funciona, y quién lo hace funcionar, abre la puerta a que luego se pueda hablar también de lo que no. Esa secuencia, primero reconocer y después proponer, cambia el tono de las conversaciones difíciles que vendrán más adelante.

Hablar con los socios, no solo de ellos

Los socios son la otra mitad del mapa. Los que llevan años en el centro saben qué ha mejorado y qué ha empeorado, y suelen decirlo con una franqueza que el equipo no siempre puede permitirse. Saludar, presentarse y preguntar cómo les va es una tarea de dirección y no un trámite, sobre todo en las primeras semanas. Basta con unas conversaciones cortas en distintas franjas horarias para que aparezcan temas que no estaban en ninguna lista, y para que el socio vea que quien dirige también está en la sala.

Una o dos prioridades, no diez

La tentación del recién llegado es abrir muchos frentes a la vez para demostrar que hace cosas. El resultado habitual es un equipo desbordado, cambios a medio terminar y una dirección que no consigue medir qué ha funcionado. Elegir una o dos prioridades obliga a renunciar a lo demás durante un tiempo, y esa renuncia es la parte difícil.

Un buen criterio para elegir es combinar tres cosas: que el problema sea real y esté respaldado por lo que has oído y por las cifras, que esté a tu alcance resolverlo con el equipo que tienes y que su mejora se note, para el equipo y para los socios, en un plazo razonable. Una prioridad que cumple las tres sirve además de demostración: enseña cómo decides. No hay un número de semanas correcto para llegar a esa elección. Depende del tamaño del centro, de lo urgente que sea lo que encuentres y de lo rápido que consigas entender. Lo que no conviene es decidir mucho antes de haber escuchado ni dejar pasar tanto tiempo que parezca que no pasa nada.

Una vez elegida la prioridad, conviene contarla al equipo con palabras sencillas: qué se va a hacer, por qué ahora, quién participa y cómo se sabrá si ha servido. Sin esa explicación, el cambio se vive como una ocurrencia de la nueva dirección. Con ella, el equipo puede opinar, corregir detalles que tú no veías y sentir que el plan también es suyo. Y cuando pase un tiempo, volver sobre lo acordado y contar con franqueza qué ha salido bien y qué no refuerza la credibilidad más que cualquier éxito aislado.

Lo que conviene consultar antes de decidir

Algunas decisiones tienen consecuencias que van más allá de la gestión diaria y conviene tomarlas con ayuda. Cambiar condiciones, turnos o funciones del equipo, tocar contratos de socios o proveedores, modificar el uso de datos personales o la forma de cobrar son terrenos donde conviene confirmar con el asesor laboral, el abogado o el asesor fiscal antes de mover nada, y revisar lo que diga el convenio colectivo vigente del sector y la normativa aplicable en cada caso. No es una cuestión de desconfianza: es que un cambio bien intencionado pero mal planteado puede costar mucho más de deshacer que de hacer.

Hay una última cosa que se olvida con facilidad: tu propio tiempo para pensar. Las primeras semanas se llenan de gente que necesita algo de ti y es fácil acabar el día sin haber reflexionado ni un rato. Reservar espacios fijos y cortos, sin interrupciones, para releer tus notas, revisar lo oído y decidir qué esperar, es parte del trabajo y no un lujo. Quien dirige un centro por primera vez puede equivocarse más por falta de pausa que por falta de ideas.

Preguntas frecuentes

¿Qué debe hacer un director de gimnasio en sus primeros meses?

Escuchar al equipo y a los socios, observar el centro en distintas franjas, conocer las cifras y de dónde salen, y elegir una o dos prioridades. Los grandes cambios suelen esperar a haber entendido qué sostiene el centro y qué lo frena.

¿Hay que cambiar cosas desde el primer día al llegar a un centro nuevo?

Por lo general no. Cambiar antes de entender es arriesgado y el equipo lo interpreta como una señal. Lo que sí conviene es arreglar lo que sea claramente urgente o peligroso y dejar el resto para después de escuchar.

¿Cómo gano la confianza de un equipo que lleva años en el centro?

Con coherencia más que con discursos: pedir opinión de verdad a las personas con más trayectoria, hacer algo con lo que dicen, cumplir lo que prometes aunque sea pequeño y reconocer los errores sin dramatizar.

¿Qué cifras debo mirar al empezar a dirigir un centro?

Las que explican qué ocurre con los socios y con el uso del centro: altas, bajas, asistencia, ocupación de clases e ingresos por servicio. Importa tanto saber de dónde sale cada dato como el dato en sí.

¿Cuántas prioridades conviene tener al principio?

Una o dos. Con más, el equipo se dispersa y es difícil saber qué ha funcionado. Conviene elegir problemas reales, alcanzables con el equipo actual y visibles en un plazo razonable.

De dónde sale esto

1. Watkins M. The First 90 Days. Harvard Business Review Press, 2003.
2. Kotter JP. Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 1995.
3. Lencioni P. The Five Dysfunctions of a Team, 2002.
4. EuropeActive y Deloitte. European Health & Fitness Market Report (edición anual).