Cuándo contratar a un consultor para tu gimnasio (y cuándo no compensa)

Una directora lleva tres semanas con la misma carpeta abierta en el escritorio. Dentro hay un presupuesto de reforma, dos propuestas de software de gestión, una oferta para ampliar la sala de peso libre y un correo de un socio inversor que pregunta cuándo habrá novedades. Todo parece urgente y nada parece claro. El jueves, en la reunión de equipo, alguien comenta que quizá convendría traer a un consultor, y la sala se queda en silencio. Unos piensan que es pagar por lo que ya saben hacer. Otros, que es admitir que la dirección no sabe por dónde tirar.

Contratar a un consultor se vive a menudo como una confesión, y no lo es. Es una herramienta, y como cualquier herramienta sirve para unas cosas y para otras no. Hay momentos en que una mirada externa ahorra meses y errores caros, y momentos en que es una manera elegante de aplazar una decisión que solo puede tomar quien dirige. Esta página la firma una consultora deportiva, así que conviene decirlo desde el principio: tiene interés en que algunos lectores contraten. Por eso dedica tanto espacio a los casos en que no compensa.

La pregunta útil no es si los consultores sirven o no sirven. Es otra, más incómoda y más concreta: ¿qué decisión tienes delante y qué te falta para tomarla?

Los momentos en que una mirada externa aporta

Un consultor no sabe más de tu centro que tú. Lo que tiene es distancia, método y haber visto muchos centros por dentro. Esa combinación es útil en situaciones muy concretas, y muchas tienen algo en común: quien dirige está demasiado cerca para ver con claridad, o demasiado implicado para decidir con frialdad.

Antes de invertir

El mejor momento para pedir una opinión externa es antes de firmar. Antes de abrir un centro, de ampliar una sala, de reformar, de cambiar de local o de lanzar una línea nueva de servicios. En ese punto el error todavía es barato, porque está en un papel, y después será caro, porque estará en una obra o en un contrato. Quien se ha enamorado de un proyecto lee los datos a su favor sin darse cuenta: la zona parece tener mucho público, la competencia parece floja, la inversión parece asumible. Un estudio de mercado y de viabilidad hecho por alguien sin nada que demostrar sirve sobre todo para separar los datos de las suposiciones. A veces el resultado es que el proyecto sigue adelante con ajustes. A veces es que conviene esperar o cambiarlo. Las dos respuestas pueden valer más de lo que cuesta preguntar, si se pregunta a tiempo.

Esto vale también para quien ya tiene el centro en marcha y está pensando en dar un salto: un segundo local, un servicio premium, un cambio de público. Son decisiones que se parecen a abrir de nuevo, con la diferencia de que ahora hay una marca y unos socios que pueden salir perjudicados si sale mal. Cuanto más difícil es deshacer la decisión, más compensa pedir una segunda opinión antes de tomarla.

Cuando algo no cuadra o todo parece urgente

Hay centros donde la rentabilidad no se corresponde con la sensación de trabajo, donde las bajas suben sin una causa clara o donde un servicio que debería funcionar no despega. Dentro de un centro la gente se acostumbra. Lo que lleva años así deja de verse, y lo que se ve se explica con la historia de siempre. Una auditoría externa rompe esa inercia porque hace preguntas que nadie del equipo se atreve a hacer, o que ya nadie recuerda por qué no se hacían.

Pasa algo parecido cuando se acumulan prioridades. La reforma, el sistema de gestión, la captación, la estructura de la plantilla, el nuevo servicio: cada cosa tiene defensores y todas compiten por el mismo tiempo y el mismo dinero. Una mirada externa no trae más tareas. Ayuda a ordenarlas, a decir qué va primero y, sobre todo, qué no se hace este año. Esa puede ser una de las aportaciones más infravaloradas: decir que no a cosas razonables.

Conviene distinguir entre un problema y una sensación. A veces lo que inquieta a la dirección es un ruido de fondo: una queja repetida, un mes flojo, un comentario de un socio. Antes de traer a nadie, merece la pena comprobar si el malestar se sostiene con datos propios, como altas, bajas, asistencia y ocupación de las salas. Si se sostiene, ya hay material para un encargo. Si se desvanece, se ha ahorrado el gasto.

Cuando el equipo tiene que evolucionar

Un centro cambia de etapa y su equipo no siempre cambia con él. El encargado que lo hacía todo cuando eran pocos socios se ahoga ahora; el entrenador excelente al que nadie ha enseñado a coordinar a otros se convierte en responsable de la sala sin herramientas; la dirección sigue decidiendo cosas que ya deberían estar delegadas. En estos casos una formación a medida o un acompañamiento externo puede ayudar, porque quien viene de fuera puede decir lo que dentro resulta difícil de decir sin que suene a reproche. Lo que no puede hacer es sustituir la conversación con las personas. Si el equipo se entera de que viene alguien a evaluarle por un tercero y sin explicaciones, el trabajo empieza con desconfianza, y es la dirección quien debe explicar el porqué.

También ocurre al revés: el equipo lleva tiempo pidiendo ayuda y la dirección no lo ha escuchado. Un responsable de sala que avisa de que el modelo de trabajo ya no aguanta, y al que nadie hace caso, suele ser más creíble cuando lo repite alguien de fuera. No es justo, pero ocurre. Puede ser razonable aprovechar esa diferencia sin convertirla en excusa para no atender antes a las personas que ya trabajan en el centro.

Cuándo no compensa y cómo elegir bien

Los casos en que contratar es un error se parecen entre sí. Con frecuencia falta alguna de las dos cosas que hacen falta para que el trabajo externo valga algo: una decisión que tomar y la voluntad de actuar según lo que salga.

Cuando no hay una decisión que tomar

«Quiero que alguien me diga cómo va mi negocio» no es un encargo, es una curiosidad. Un consultor puede analizar mucho y entregar un informe cuidado, pero si no hay una decisión esperando, el informe se lee, se comenta con interés y se guarda. Pasa con frecuencia y nadie tiene la culpa: el encargo era demasiado vago para que el resultado cambiara algo. Antes de buscar a nadie, vale la pena escribir qué se va a hacer distinto según lo que se descubra. Si no se puede escribir, todavía no toca contratar. Toca pensar.

Tampoco compensa cuando la decisión ya está tomada y solo se busca ejecutarla. Si el local está firmado y la obra contratada, lo que hace falta es un buen jefe de proyecto o un equipo que sepa abrir, no un estudio de viabilidad que llega tarde. Cada tipo de ayuda tiene su momento, y pedir la equivocada es una forma de gastar bien dinero en lo que no toca.

Cuando falta voluntad de cambiar

Es el caso más difícil de reconocer porque no siempre se admite. Se contrata para tener un aval que apoye algo ya decidido, para repartir la responsabilidad de una medida impopular o para demostrar a un socio que se está haciendo algo. A veces se contrata con la esperanza de que las conclusiones coincidan con lo que ya se piensa. Cuando no coinciden, el informe incomoda y acaba en el cajón. Un buen consultor debería intentar detectarlo en la primera conversación y decirlo. Si no lo dice, conviene preguntarse por qué. Y si lo dice, es una buena señal sobre cómo trabaja, aunque le cueste el encargo.

Hay una pregunta que ayuda a saber en qué lado estás: si el resultado fuera contrario a lo que esperas, ¿cambiarías el plan? Si la respuesta es que no, el consultor sobra. Si la respuesta es que depende, merece la pena afinar de qué depende antes de empezar, porque ahí está el verdadero encargo. Responderla con sinceridad cuesta una tarde y evita un trabajo que nadie iba a usar.

Qué preguntar antes de contratar

Una buena conversación previa vale más que cualquier presentación comercial. Pregunta qué tendrás en las manos al terminar y en qué formato, para que no sea solo una reunión de despedida. Pregunta quién hará el trabajo de verdad, si la persona con la que hablas o alguien que no has conocido. Pregunta cómo separa lo que ha medido de lo que supone, y pídele un ejemplo de algún caso en que aconsejó no hacer algo. Pregunta qué necesita de ti y de tu equipo, porque ningún trabajo serio se hace sin tiempo de la propiedad. Y pregunta cómo se comprobará, pasados unos meses, que el trabajo sirvió.

Hay señales que invitan a la prudencia. Un consultor que promete resultados antes de conocer el centro. Uno que ofrece la misma solución a cualquier problema. Uno que no hace preguntas en la primera reunión o que se enfada si se las haces a él. Un alcance tan borroso que nunca se sabe cuándo termina el trabajo. Nada de esto prueba mala fe, pero puede restar probabilidades de que salga bien. Y si el encargo toca contratos, licencias, convenio o impuestos, conviene confirmarlo con el abogado, el asesor laboral o el fiscal que corresponda: un consultor deportivo ordena la gestión, no la sustituye.

Qué esperar de verdad

Un buen trabajo externo deja claridad, orden y una decisión con argumentos. Deja un plan con responsables, con pasos pequeños y con una forma de saber si avanza. No deja una receta que funcione sola, ni una garantía, ni un centro que se arregla sin esfuerzo de la dirección. La parte más difícil, ejecutar, sigue siendo del equipo. Por eso importa tanto que el consultor trabaje con las personas del centro y no por encima de ellas, y que la propiedad esté dispuesta a dedicarle tiempo. Un proyecto externo al que nadie interno dedica horas corre el riesgo de quedarse en un documento muy bien escrito.

Conviene además pactar desde el inicio cómo será la relación durante el trabajo: cada cuánto se habla, quién del centro es el interlocutor, qué datos se compartirán y cómo se tratará la información de socios y de plantilla. Esto último toca protección de datos, y es un asunto que conviene confirmar con quien lleve esa materia en tu centro. Un trabajo con reglas claras desde el primer día suele terminar con menos fricción y con más aprovechamiento de lo entregado.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo conviene contratar a un consultor para un gimnasio?

Conviene cuando hay una decisión importante por tomar y falta distancia o método para tomarla: antes de abrir, ampliar o reformar, cuando algo no cuadra en los resultados o cuando hay demasiadas prioridades a la vez. Si no hay decisión pendiente, suele ser pronto.

¿Cuándo no compensa contratar a un consultor?

No compensa cuando el encargo es tan vago que no cambiaría nada, o cuando la dirección no está dispuesta a actuar según las conclusiones. En esos casos el informe acaba guardado y el dinero habría rendido más en aclarar primero qué se quiere decidir.

¿Qué debo preguntar a un consultor antes de contratarlo?

Qué recibirás al final, quién hará el trabajo, cómo separa datos de suposiciones, qué necesita de tu equipo y cómo se comprobará más adelante que sirvió. Desconfía de quien promete resultados antes de conocer el centro.

¿Un consultor puede arreglar un gimnasio por sí solo?

No. Puede aportar diagnóstico, orden y un plan, pero la ejecución depende del equipo y de la dirección. Un buen trabajo externo mejora las probabilidades de acertar, no sustituye a quien dirige ni garantiza un resultado.

¿Debo avisar a mi equipo de que viene un consultor?

Sí, y conviene hacerlo antes de que empiece. Explicar para qué viene, qué va a mirar y qué no evita rumores y desconfianza. El equipo es una fuente de información valiosa, y colabora mejor cuando entiende que no se le evalúa a escondidas.

De dónde sale esto

1. Osterwalder A, Pigneur Y. Business Model Generation, 2010.
2. Porter ME. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 1979.
3. Lencioni P. The Five Dysfunctions of a Team, 2002.
4. Health & Fitness Association (antes IHRSA). Informes globales sobre el sector del fitness.
5. EuropeActive y Deloitte. European Health & Fitness Market Report (edición anual).